В этой рубрике мы делимся новостями об интересных «пионерских» проектах автоматизации у производителей и дистрибуторов продуктов питания.
Сегодня речь пойдет о проекте автоматизации процессов планирования и учета ремонтов на примере сыродельного производства. Следует сказать, что эта тема точно не нова и в том или ином виде решается на каждом производственном предприятии. Более того – для этих задач есть даже отдельный программно-методический комплекс на базе «1С».
Однако за почти 13 лет нашей работы с разными производственными предприятиями – это лишь второй пример, когда на предприятии хотят решить задачи именно с помощью автоматизированной системы технического обслуживания и ремонта оборудования (далее – ТОиР).
Собственно, ниже и опишем детали процесса внедрения автоматизированной системы управления плановыми ремонтами на сыродельном производстве.
Предпосылки изменений
Нужно сказать, что задача имеет свою длинную и насыщенную историю «созревания» (почти как правильный твердый сыр, производимый на описываемом в материале заводе :)).
С одной стороны, предприятие, на котором мы делали проект, и, как следствие, производственное оборудование, — молодое (запуск в эксплуатацию состоялся в недалеком 2011 году), большая часть оборудования находится еще на гарантийном обслуживании. И вроде бы больших проблем с контролем работоспособности и обеспечением бесперебойной работы быть не должно.
С другой стороны, все оборудование ультрасовременное и заграничное (французское, испанское, немецкое и пр.). Соответственно, даже эксплуатационные запчасти являются дорогостоящими.
На предприятии выделено несколько ремонтно-технических служб во главе с главным инженером, ответственных за обеспечение бесперебойной работы оборудования и своевременное выполнения плановых работ и осмотров.
В определенный момент у руководства завода появился запрос на получение прозрачной информации для сокращения количества поломок и времени выполнения ремонтных работ:
a. Обоснование причин поломок оборудования и простоя производства и превентивное недопущение поломок за счет своевременного выполнения плановых работ и осмотров оборудования;
b. На какие единицы оборудования распределился общий объем затрат на ремонт и обслуживание, в какую сумму реально обходится владение оборудованием, и каким образом можно сократить затраты.
Поставленные задачи требовали перевода учета работы ремонтно-технических служб с бумаги и раз в месяц – в автоматизированную информационную систему оперативного учета. То есть требовали внедрить систему ТОиР.
Границы проекта
Схема. Состав задач проекта
Как видно на схеме, внедряемая система охватывает следующие задачи и процессы:
- Календарное планирование ремонтов – функции главного инженера:
- Формирование календарных (годового и месячных скользящих) план-графиков плановых работ и осмотров
- Расчет потребностей в закупке запчастей
- Оперативное планирование и диспетчеризация выполнения ремонтов – функции начальников технических служб:
- Формирование заданий на выполнение ремонтов
- Организация и контроль получения запчастей на выполнение ремонта
- Контроль выполнения ремонтов: выполненных работ и использованных запчастей
- Исполнение ремонтов – функции мастеров и инженеров технических служб:
- Учет выполнения ремонтов: выполненных работ и использованных запчастей + возможность указать дополнительно выявленный дефект, требующий запуска внепланового ремонта
- Подготовка отчетности по выполненным ремонтам и использованным запчастям – совместная задача начальников служб и бухгалтерии.
На основании выполненных и оперативно учтенных ремонтов формируются сводные акты, которые, с одной стороны, дают полную детальную раскладку — по какому оборудованию, какие расходы были понесены, а с другой, — формируют по правилам бухгалтерского учета акты на списание запасных частей.
Внедряемая система управления плановыми ремонтами в части задач материально-технического обеспечения «пришвартовалась» к ранее внедренной подсистеме управления закупок: т.е. потребность в запчастях на выполнение плановых ремонтов попадала в руки менеджера по снабжению, который аналогично (вместе с производственными потребностями) запускал процесс работы с поставщиками.
Кроме того, вместе с системой управления и учета плановых и внеплановых ремонтов в общей концептуальной схеме задач свое заслуженное место занимает подсистема учета аварийных ремонтов, внедрением которой планируется расширять существующую систему ТОиР.
Потенциальные и реальные проблемы и способы их преодоления
- Люди
Инициатива руководства – организовать начальников и специалистов технических служб вести в информационной системе оперативный учет выполненных ремонтов, а главное – прозрачный учет полученных и использованных запчастей – была воспринята утопичной и невыполнимой многими специалистами завода разного масштаба званий и должностей.
Признаюсь, я и сам грешен – под волной общего скепсиса переживал за процесс вовлечения пользователей в процесс учета. И дело тут даже не в сопротивлении прозрачности (как могло бы подуматься). Ни у кого, включая главного инженера, – не было ни опыта работы, ни опыта внедрения подобного рода систем.
Но, Родина сказала – НАДО, комсомол ответил – ЕСТЬ! Риски с людьми в проекте нам помогали решать… Кто? Правильно – люди! 🙂
В команду проекта, кроме главного инженера (как основного функционального потребителя с личной ответственностью на запуск системы ТОиР) мы включили хорошо проверенных в наших прошлых боях-проектах: главного бухгалтера и внутреннего системного аналитика. В таком составе команда проекта со стороны Заказчика была максимально сбалансирована и с точки зрения административного управления, и с точки зрения выполнения своей части работ, приемки и запуска системы ТОиР.
Как вы наверно догадались – у нас все получилось 🙂 Хотя еще раз признаюсь: и на обучении, и на опытном запуске, и на запуске в промышленную эксплуатацию – до последнего момента ждал, что где-то что-то «прорвется». Но не прорвало. И главная заслуга в этом – главного инженера – он оказался отличным руководителем проекта: заинтересовал, вовлек, организовал и сам лично проконтролировал работу всех звеньев в Системе!
- Нормативно-справочная информация
Как и система производственного учета, система ТОиР без нормативки – как человек без скелета: не на чем строить планирование, диспетчеризацию и учет.
Для запуска нам требовались:
- классификатор объектов ремонта
- нормативы по составу операций и расходу запчастей на выполнение плановых ремонтов
С классификатором объектов справились довольно быстро. А вот нормативов в электронном виде не было (да и в бумаге было далеко не все). Поэтому почти с самого начала проекта параллельно с разработкой и настройкой системы шла внутренняя работа по наполнению нормативов. Нужно сказать – шла медленно, почти стояла. Ситуация усугубилась тем, что кроме заведения нормативов требовалось еще провести унификацию классификатора запчастей.
Это была непростая работа. Даже несмотря на введение главным инженером планов наполнения норм и на ускорение подготовительной работы накануне промышленной эксплуатации, завершить подготовку норм полностью и вовремя не удалось 🙁
Пришлось придумывать и применять к запуску альтернативный план: был разработан вспомогательный инструмент, который при формировании задания на выполнение ремонта требовал заполнить нормы, которые попадали на утверждение. Таким образом удалось спасти запуск системы ТОиР.
- Живые и мертвые задачи в проекте
В любом проекте важно помнить главные цели, понимать приоритеты запускаемых задач, а также уметь увидеть и иметь смелость отказаться от «мертвых» задач, чтобы обеспечить своевременный запуск системы.
В данном проекте решений об отказе от запуска задач было несколько:
- Учет ремонтов автотранспортного цеха.
//С точки зрения формы управления плановыми ремонтами подход АТЦ аналогичен подходам других ремонтно-технических служб. Но, если посмотреть подробней – в запуске данного подразделения было много рисков (новый начальник цеха, глобально большой классификатор запчастей, и пр.) и мало профитов (большая часть ТО выполняются сторонними организациями). Поэтому охват ТОиРом АТЦ был своевременно вынесен «за скобки» проекта.
- Учет аварийных заявок.
//Данная задача, не смотря на близость к системе управления плановыми ремонтами, имеет критический объем своих особенностей, а также исторически наболевших и нерешенных организационных вопросов на заводе. Поэтому она так же была вынесена их проекта ТОиР.
Вкусности и особенности результатов
Система ТОиР заработала на заводе в том составе функций и задач, которые мы с клиентом планировали запустить. Заработала в срок:
- Ремонтные службы получили в общей информационной системе предприятия свой кусок учетно-управленческого функционала, привели в порядок свою нормативку и процессы.
- Для исполнителей ремонтных работ был разработан мобильный интерфейс, с помощью которого они, находясь в цеху, оперативно учитывают на планшете запуск и завершение ремонтов, использованные материалы и выполненные операции.
- Взаимодействие ремонтных служб с отделом закупок и кладовщиком центрального склада перешло в электронную форму.
- Процедура сведения отчетов о расходе запчастей упростилась и свелась к нажатию двух кнопок: начальник формирует сводный акт расхода, бухгалтер отражает списание в бухучете.
- Появилась оперативная информация для контроля и анализа выполняемых ремонтных работ.
- Настроено несколько отчетов для план-фактного мониторинга и анализа выполненных ремонтов, анализа затрат на ремонты в разных аналитиках (подразделения, объекты ремонта, виды ремонта и пр.)
В заключение
Данный проект был не каким-то «книжным» подходом к решению проблем и задач, где нужно «сделать все и по-правильному». Это был проект с осмысленными проблемами, задачами и результатами, которые хочет получить руководство завода.
Очень приятно наносить пользу тем, кто этого желает. Если и вы надумаете внедрить у себя систему управления плановыми ремонтами в осмысленно лаконичном виде, знайте – у нас есть полезный опыт. Обращайтесь! 🙂
Свяжитесь с нами
[wpforms id=»5580″]